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Daimler und Benz

Die Fusion 1926

Der Zusammenschluss der Daimler-Motoren-Gesellschaft und Benz & Cie

 

Text und Fotos: DaimlerAG

 

Am 28./29. Juni 1926 entsteht die Daimler-Benz AG aus den Unternehmen Benz & Cie. und Daimler-Motoren-Gesellschaft. An diesen Tagen stimmen die Generalversammlungen der beiden Unternehmen der Fusion zu. Formal wird die gesellschaftliche Vereinigung über einen Aktientausch im Verhältnis 1:1 vorgenommen, wobei die Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) als aufnehmende Gesellschaft fungiert und ihren Namen in Daimler-Benz AG ändert. Handelsrechtlicher Sitz des Unternehmens ist Berlin, wie zuvor auch bei der DMG, wobei die Hauptverwaltung in Stuttgart-Untertürkheim angesiedelt ist. Dem Vorstand gehören jeweils zur Hälfte Vorstandsmitglieder der beiden Vorläuferunternehmen an, ein Übergewicht zur einen oder anderen Seite ist nicht erkennbar. Dies wird unterstrichen von der Tatsache, dass kein Vorstandsvorsitzender ernannt wird. Erst später wird der von Benz kommende Dr. Wilhelm Kissel die führende Persönlichkeit der Daimler-Benz AG.

 

 

Dr. Carl Jahr, Aufsichtsratmitglied bei Benz & Cie., Mannheim, bereitete die Fusion im Auftrag beider Firmen vor. 

 

 

Dr. h.c. Wilhelm Kissel, Vorstand bei Benz & Cie., ab 1930 Vorstandsvorsitzender der Daimler-Benz AG.

 


Die deutsche Automobilindustrie befand sich entsprechend der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung 1924- 29 in einer Wachstumsphase, wobei den eigentlichen Wachstumsjahren 1927 und 1928 eine Deflationskrise von Herbst 1925 bis Mitte 1926 vorausging. Deren Hauptursache lag in dem bis 1925 andauernden Kapitalmangel, und durch wirtschafts- und steuerpolitische Maßnahmen wurde sie zusätzlich verstärkt (u. a. Freigabe der Einfuhr). Erst ab 1926 machten auch die Automobilfirmen vom amerikanischen Kapitalmarkt Gebrauch.


Als Hauptproblem erwies sich in der Folge, dass der Anstieg an Investitionen für die Ausdehnung und Rationalisierung von Produktionskapazitäten verwendet wurde, denen keine entsprechende Ausdehnung des inländischen Verbrauchs und Exports gegenüberstand. Bereits 1928 zeichnete sich daher ein Rückgang der Investitionstätigkeit ab. In der Weltwirtschaftskrise 1929- 33 gehörte die Pkw-Industrie angesichts geschwächter Massenkaufkraft und fehlender staatlicher Investitionen zu den am härtesten betroffenen Branchen.

 

Die Krise der Automobilindustrie Ende der zwanziger Jahre hatte aber nicht nur konjunkturelle Ursachen, sondern signalisierte das Erreichen einer relativen Wachstumsgrenze mit einhergehendem Strukturwandel.

 

Worin lagen die Ursachen? Der 1. Weltkrieg und die Kriegswirtschaft hatten neben der Abschottung von den Auslandsmärkten für die Pkw-Entwicklung aufgrund der gelenkten Verteilung der Ressourcen zugunsten der kriegswichtigen Güter eine Art Zwangspause bedeutet. Die sich anschließende Scheinblüte Anfang der zwanziger Jahre durch die wettbewerbsverzerrende Inflation überdeckte den technologischen Rückstand und die mangelnde internationale Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Automobilindustrie. Letztlich waren es also die wettbewerbsbeschränkenden und -verzerrenden Wirkungen der internationalen politischen Entwicklung 1914 -1923, die eine mangelhafte Innovationsaktivität der deutschen Industrie zur Folge hatten; die veränderten gesellschaftspolitischen und wirtschaftlichen Bedingungen in Deutschland verstärkten dies aber noch.

 

Das Verhältnis von Staat und Industrie war durch stärkere staatliche Einflussnahme und weitgehende Eingriffe in die Autonomie der Wirtschaft geprägt. Hinzu kam eine erheblich höhere Belastung durch Steuern und soziale Aufwendungen. Andererseits hatte die staatliche Wirtschaftspolitik die Möglichkeiten der jungen Wachstumsindustrie mit ihrer Katalysatorfunktion für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung verkannt. Die Erkenntnis der gesamtwirtschaftlichen Verknüpfung der Automobilindustrie setzte sich erst bei den Nationalsozialisten durch und führte dort zu Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen.

 

Als Hauptproblem erwies sich in der Folge die Tatsache, dass ein der Entwicklungsphase adäquater, aufnahmefähiger deutscher Pkw-Markt nicht existierte. Die Entwicklung eines aufnahmefähigen Inlandsmarktes und damit der Wettbewerbsfähigkeit wurde von der Regierung nicht gefördert. Die Realeinkommen waren gesunken, die Kraftfahrzeughaltung teuer (Luxussteuer, Kfz-Steuer, Treibstoffzölle, Gebühren). Das begrenzte Volumen des Inlandsmarktes war wiederum eine schlechte Voraussetzung für die internationale Wettbewerbsfähigkeit, weil damit die Basis für eine durchgreifende Rationalisierung, ein aufnahmefähiger Inlandsmarkt, der Massenproduktion mit Kostensenkung zuließ, fehlte.

 

Bis zum 1. Weltkrieg hatte die deutsche Automobilindustrie stets erhebliche Ausfuhrüberschüsse, nach dem 1. Weltkrieg konnte sie ihre Stellung nicht annähernd wiedererlangen. Die Möglichkeiten der Exportförderung waren angesichts des weltweiten Protektionismus begrenzt. Die Umgehung der Zollschranken durch Montagewerke oder eine leistungsfähige Exportorganisation blieben aufgrund der Kapitalschwäche ausgeschlossen. Von der Teilnahme an internationalen Automobilausstellungen blieben die deutschen Hersteller infolge des Krieges bis 1927 ausgeschlossen. Der Automobilsport war im Vergleich zur Vorkriegszeit von abnehmender Bedeutung. Besonders Unternehmen wie die Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) und Benz & Cie. mit 50-60% Exportanteil vor dem Krieg, die überdies den Verlust ihrer Auslandsorganisation durch den Krieg zu beklagen hatten, mussten dies zu spüren bekommen.

 

Die schärfste Konkurrenz erwuchs der deutschen Automobilindustrie in den Amerikanern; die Massenfertigung ermöglichte ihnen trotz Zollschranken und Transportkosten wettbewerbsfähige Preise. Import und Montageproduktion erreichten 1929 ein Maximum mit 38,5% Zulassungsanteil.

 

Trotz allem: Anfang der dreißiger Jahre hatte die deutsche Pkw-Industrie bereits ihre internationale Konkurrenzfähigkeit wiedererlangt. Wie ging der Strukturwandel vor sich? Die Betriebszahl war zu hoch, die Betriebsgröße häufig zu gering: nach der Konzentration im 1. Weltkrieg waren zahlreiche Neugründungen in der Inflation erfolgt (1919- 25: 131). Ein zweiter Konzentrationsprozess begann mit der Rationalisierungswelle 1924/25. Die Kapitalknappheit machte die Umstellung teuer. Ungenügende Eigenkapitalbasis und Selbstfinanzierungsmöglichkeiten machten aber eine Fremdfinanzierung notwendig, die Unternehmen gerieten dadurch in wachsende Abhängigkeit von den Gläubigern. Die entstandenen Überkapazitäten führten angesichts mangelnder Produktionsauslastung und höherer Fixkostenbelastung aber zu ungünstigen Kostenstrukturen.

 

Die Bildung größerer Betriebseinheiten war daher ein Konzept zur Überwindung der Strukturkrise: hierbei boten sich neben der Form der Fusion Kooperationen an, die eine Verbesserung der Marktstellung, Effizienzsteigerung und Kostensenkungen versprachen. Letztere wurden in Form der Interessengemeinschaft bis Mitte der zwanziger Jahre wegen der hohen Fusionssteuern bevorzugt. Die bedeutendsten Kooperationsversuche GDA (Gemeinschaft Deutscher Automobilfabriken) und DAK (Deutscher Automobil Konzern), beide 1919 gegründet, die Konkurrenzmilderung durch Typenabgrenzung und Kostensenkung durch gemeinsamen Verkauf und Einkauf (nur DAK) zu verwirklichen suchten, scheiterten beide ab 1925/26, wobei sich die Typenabgrenzung als Hauptnachteil erwies. Das Scheitern von DAK und GDA zeigte die Problematik derartiger Marktverbände; vertragliche Kooperationen ohne echte finanzielle Verflechtung und einheitliche Leitung erwiesen sich auf Dauer als nicht lebensfähig. Zusammenschlüsse erfolgten daher ab 1926 nach Senkung der Fusionssteuern praktisch nur noch als kapitalmäßige Fusionen. Aber auch diese erwiesen sich nicht in allen Fällen als Allheilmittel. Auch wenn die notwendige Bedingung ausreichender Größe der Fusionspartner erfüllt war, genügte die Ausschöpfung von Größenvorteilen allein als Konzept nicht.

 

Als Ideallösung wurde in den Jahren 1927/28 zwar die Bildung eines sog. deutschen Automobiltrusts diskutiert, aber nie realisiert. Die Gründe lagen im Wettbewerb der Projekte und der mangelnden Einigkeit der Banken. Von zahlreichen Zusammenschlüssen blieben nur drei von eigentlicher Bedeutung: die Übernahme der Adam Opel AG durch General Motors, die Bildung der sächsischen Auto Union und die Fusion von Daimler und Benz.

 

In der Geschichte dieser beiden Firmen gab es sehr viele Parallelen. Beide Firmen machten vor dem 1. Weltkrieg eine ähnliche Entwicklung in Richtung einer stärkeren Diversifikation durch und boten daher weitgehend die gleiche Produktpalette an. Im Automobilsektor arbeiteten sie in den selben Marktsegmenten oder ergänzten sich ideal. Im 1. Weltkrieg stellten beide Firmen nach Verlust der Auslandsmärkte völlig auf Kriegsgüter um und wurden durch Kriegsausgang und Versailler Vertrag verstärkt auf den Automobilbau zurückgeworfen. Sie waren durch die völlige Umstellung und Vervielfachung der Kapazitäten in der Kriegszeit davon stärker betroffen als andere Firmen. Die Anlagen waren durch die exzessive Kriegsproduktion teilweise überaltert und verbraucht, sie hatten eine längere Umstellungszeit, und brachten, da keine konstruktiven Vorarbeiten existierten, zunächst veraltete Vorkriegstypen heraus. Beide Firmen hatten vor dem 1. Weltkrieg einen hohen Exportanteil gehabt und neben dem Verlust der Auslandsorganisation auch den vieler Lizenznehmer zu beklagen. Umstellung und Inflation fraßen die inneren Reserven rasch auf. Während die ungünstigen Kostenstrukturen durch zu große Kapazitäten bei Benz zu Ausgliederungen und zur Abstoßung unrentabler Abteilungen führten (stationärer Gasmotorenbau), versuchte die DMG, unter Wahrung ihres Besitzstandes, die Krise zu meistern. Der Verkauf der Werke Marienfelde oder Sindelfingen wurde nie ernsthaft diskutiert. Der Versuch, mit einem Einstieg in den Massengüterbereich (Fahrräder und Schreibmaschinen) einen Ausgleich und die bessere Auslastung der Kapazitäten zu erreichen, schlug fehl.

 

Die Schwierigkeiten der Nachkriegsjahre hinderten auch die technische Weiterentwicklung. Man war in erster Linie bestrebt, kostenintensive Neuentwicklungen der Kriegszeit weiterzuführen (Kompressor- und Dieselmotor) und im Automobilbereich verwertbar zu machen, Einzelheiten wurden versäumt. Währenddessen führten die Hauptprobleme, die in Beschaffung, Absatz und Finanzierung lagen, bei beiden Firmen verstärkt zum Wunsch nach Kooperationen, wobei zunächst die Anlehnung an einen großen Konzern im Vordergrund stand. Während die Verhandlungen der DMG mit Krupp in dieser Hinsicht zu keinem Ergebnis führten, kooperierte Benz seit Januar 1922 mit dem Otto Wolff Konzern. Da diese Verbindungen aber auf organisatorischem Gebiet nichts leisten konnten, verstärkten sich bald die Bemühungen zur Zusammenarbeit mit Partnern im Automobilbereich.

 

Pläne zur Zusammenführung der zwei ältesten Automobilfabriken der Welt, Benz und Daimler, reichen bis ins Jahr 1916 zurück: Mitten im Krieg wurde der DMG von dritter Seite ein großes Paket Benz-Aktien angeboten, was DMG-Vorstand Ernst Berge zu einem Vorstoß in Sachen Fusion veranlasste. Ein Einstieg der DMG bei Benz ohne die Absicht einer Fusion beider Unternehmen bedeutete seiner Ansicht nach nur eine Einschränkung der freien Konkurrenz ohne Vorteile für die DMG. Eine Fusion hingegen würde Ersparnisse beim Materialeinkauf, bei der Produktion und bei der Verkaufsorganisation der Unternehmen bringen.

 

Berge hatte bei diesem Vorstoß bereits die Situation nach Kriegsende vor Augen und befürchtete, dass England und Frankreich die deutsche Automobilindustrie von den westeuropäischen Absatzmärkten abschneiden könnten. Mit Recht ging er davon aus, dass mit einer guten Auslastung der Firma durch die Kriegsgüterproduktion bald nicht mehr gerechnet werden könne und sah schwierige Zeiten für die DMG heranrücken, denen durch eine Fusion mit Benz am ehesten zu begegnen sei.

 

Mit diesem weitsichtigen Plan biss Berge aber beim Aufsichtsratsvorsitzenden der DMG Alfred von Kaulla auf Granit. Dieser hielt es für ausgeschlossen, dass "die Benz-Gesellschaft anders als durch unwiderstehlichen Zwang dazu bestimmt werden kann, in irgendeiner Weise in der DMG aufzugehen. Auch werden die jetzigen Machthaber bei Benz ihren Einfluss nur dann aufgeben, wenn sie absolut nicht anders können." Mit den "jetzigen Machthabern" war die Rheinische Kreditbank gemeint, die Hausbank von Benz, deren Direktor Carl Jahr seit 1910 im Benz-Aufsichtsrat saß. Von Kaulla - selbst Banker -, nämlich Vertreter der Württembergischen Vereinsbank, der Hausbank der DMG, befürchtete, selbst wenn eine Fusion zustande kommen sollte, den Einfluss dieser Konkurrenzbank auf die Geschäftsleitung. Er dachte in viel kurzfristiger Perspektive als Berge, als er resümierte: "Es geht uns zur Zeit doch sowieso recht gut, und müßten die zu erzielenden Vorteile recht erheblich sein, um uns zu veranlassen, auf eine derartig schwierig einzuleitende und schwierig durchzufahrende Operation einzugehen." Mit diesem eindeutigen Nein wurde das Projekt begraben; Benz dürfte davon nie etwas erfahren haben.

 

Im Jahre 1919 ging der Vorstoß zu einer Fusion aber ganz eindeutig von Benz aus. Die von Berge befürchteten Schwierigkeiten waren eingetreten; beide Unternehmen hatten erhebliche Probleme bei der Umstellung auf Friedensproduktion. Am 9. März erschien daher Carl Jahr in Stuttgart und regte seinerseits die Bildung einer Interessengemeinschaft mit dem Ziel einer Fusion an. Jahr legte dabei aber besonderes Gewicht auf die paritätische Behandlung von Benz und der DMG in einem zukünftigen Gemeinschaftsunternehmen. Besonders wichtig war ihm eine entsprechende Vorstandsbesetzung und die alternierende Ausübung des Aufsichtsratsvorsitzes durch Richard Brosien von Benz und Alfred von Kaulla.

 

Genau dieses aber war für von Kaulla inakzeptabel. Er bestand auf einer einheitlichen Leitung des Unternehmens von Stuttgart aus und lehnte vor allem das wechselnde Präsidium ab. Von Kaulla sah auch bei einer Typenabsprache in der Interessengemeinschaft nur Nachteile für die DMG. Die DMG, so befürchtete er, würde die großen Typen mit geringen Umsatzzahlen erhalten, während Benz sich mit gut laufenden kleinen Typen profilieren könne.

 

Trotz dieser grundsätzlichen Bedenken von Kaullas' stand Ernst Berge dem Vorhaben positiv gegenüber. Er schätzte die wirtschaftliche Lage bei Benz dabei aber als so schlecht ein, dass Benz über kurz oder lang auch eine Stuttgarter Vorherrschaft akzeptieren müsse und spielte daher auf Zeit. Damit hatte er aber das Selbstwertgefühl der Mannheimer unterschätzt. Im Dezember 1919 lehnten Vorstand und Aufsichtsrat der Benz AG das Stuttgarter Fusionskonzept einstimmig ab. Alle Pläne waren zunächst wieder auf Eis gelegt.

 

Der entscheidende Widersacher einer Fusion zwischen Daimler und Benz war also der Aufsichtsratsvorsitzende bei der DMG, Alfred von Kaulla. So nimmt es nicht wunder, dass sofort nach dem Ableben von von Kaulla am 14. Januar 1924 Carl Jahr einen zweiten Vorstoß unternahm. Schon Anfang Februar unterbreitete Jahr allen Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern der DMG und der Benz AG eine Denkschrift zum "Zusammenschluss der Firmen Benz und Daimler". Ziel eines Zusammengehens sollte der Erhalt der Konkurrenzfähigkeit gegenüber den ausländischen Automobilfirmen sein. Dies hoffte Jahr durch Preissenkungen zu erreichen, die durch umfangreiche Rationalisierungen in Ankauf, Produktion und Absatz ermöglicht werden sollten. Dasselbe Konzept hatte schon 1916 Ernst Berge vertreten. Während Jahr 1919 die Interessengemeinschaft aber nur als kurzfristiges Übergangsstadium zur Fusion angestrebt hatte, sollten jetzt "sich die Wirkungen einer Fusion durch einen Interessengemeinschaftsvertrag vollkommen erreichen lassen." Das heißt, Ziel des erneuten Vorstoßes war zunächst nur eine Interessengemeinschaft; die Schwierigkeiten einer Fusion wurden ausgeklammert. Man hatte aus den Problemen des Jahres 1919 gelernt: Geschickt wurde auf eine endgültige Verschmelzung zunächst verzichtet, dabei nahm die Interessengemeinschaft aber faktisch Züge einer Fusion an.

 

Dieses Mal sollten Jahr nicht nochmals solche Widerstände entgegentreten, denn nicht nur durch den Tod von von Kaulla hatte sich die Lage verändert. Im Jahr 1924 wurde auch die Württembergische Vereinsbank mit der Deutschen Bank fusioniert. Die Rheinische Kreditbank stand ebenfalls unter vorherrschendem Einfluss dieses Institutes (seit 1922 war die Deutsche Bank Mehrheitsaktionär), und so war mit der Deutschen Bank eine Instanz geschaffen, die beide Hausbanken vertreten konnte. Es wundert nicht, dass neben Carl Jahr Emil Georg von Stauß, Vorstand der Deutschen Bank und seit 1921 Aufsichtsratsmitglied bei der DMG, treibende Kraft der Fusion wurde. Als einer der Wenigen hatte er frühzeitig die Bedeutung der Automobilindustrie als Wachstumsbranche erkannt. Aber auch die Zeit drängte, denn seit 1922 wurde die Benz AG durch Jacob Schapiro verunsichert. In der Inflationszeit war es diesem Spekulanten gelungen, sowohl durch den Erwerb eines beherrschenden Aktienpakets als auch über die Absatzwege durch die Prolongierung von Wechseln unter inflationären Bedingungen entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen zu gewinnen. In der Folge war die Benz AG gezwungen, Verträge mit Schapiro und dessen Autohandelsunternehmen Schebera abzuschließen, die diesem 30% der Produktion überließen. Die Handlungsfreiheit der Mannheimer war dadurch stark eingeschränkt.

 

Auf der Basis der Jahr-Denkschrift wurde daher in kürzester Zeit ein Interessengemeinschaftsvertrag erarbeitet, der bereits am 1. Mai von den Vorständen abgesegnet und am 8. Mai von den Generalversammlungen beider Gesellschaften angenommen wurde. Dass dieser Vertrag weit über das übliche Konzept einer Interessengemeinschaft hinausging, zeigt vor allem die vorgesehene Ergebnispoolung im Verhältnis der Aktienkapitalien 600 DMG und 346 Benz. Daneben sollte die Festlegung auf eine einheitliche Dividendenpolitik eine gemeinsame Finanzstrategie vorbereiten. Die zusammengelegte Führung war ermächtigt, "Betriebe, Betriebsabteilungen, Außenstellen etc. beider Gesellschaften, ganz oder teilweise umzuorganisieren, ganz oder teilweise zu verlegen, zusammenzulegen, stillzulegen, für die Zwecke der Interessengemeinschaft unzureichende Einrichtungen zu erweitern und zu vermehren oder neue Betriebe anzugliedern und einzurichten". Außerdem verpflichtete der Vertrag die Vorstände beider Gesellschaften, "die Konstruktionen und Bauprogramme für sämtliche Werke festzulegen und die Fabrikation der vereinbarten Konstruktionen auf die einzelnen Werke zu verteilen. " Die Rationalisierung der Produktion konnte so in Angriff genommen werden.

 

Die Rationalisierung im Bereich des Absatzes strebte man durch ein gemeinsames Erscheinungsbild in Vertrieb und Werbung an. Das Produkt sollte unter dem neuen Doppelnamen "Mercedes-Benz" einheitlich angeboten werden.

 

Zunächst hatte es den Anschein, als ob das IG-Programm zügig erfüllt werden könnte. Die festgeschriebenen Bestimmungen wie gemeinsame Leitung und gemeinsamer Vertrieb wurden rasch formal erfüllt.

 

Durch die Bildung eines Interessengemeinschaftsausschusses unter Leitung von Emil Georg von Stauß und der Bestellung von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern der einen zu stellvertretenden Mitgliedern der Gremien der anderen Gesellschaft wurde die Unternehmensleitung vereinheitlicht.

 

Eine Mercedes-Benz-Automobil GmbH sollte alle Verkaufsaufgaben übernehmen; in diese Gesellschaft sollte der gesamte Verkaufsapparat mit einer Beteiligungsquote von 600 : 346 eingebracht und unter Oberleitung und Kontrolle des IG-Ausschusses gestellt werden. Diese Neuordnung war bereits in einer Sondersitzung am 30.5.1924 endgültig durchberaten und beschlossen, am 18.6. in bezug auf jede Stelle personell und geschäftlich bis ins Detail geklärt worden.

 

Dann trat jedoch insgesamt eine Stagnation ein, wenn man sich auch noch im November 1924 auf ein Programm über die Teilung des Einkaufs für die IG-Fabriken einigte. Grundsatzentscheidungen blieben offen, es dominierten Behelfslösungen. Hauptgründe waren zunächst die unterschiedlichen Ansichten und die mangelnde Zusammenarbeit auf der Vorstandsebene.

 

Erst mit den Vorstandsbeschlüssen am 5.5.1925 wurde in Umrissen ein gemeinsam erarbeitetes Konzept sichtbar, das aber in seiner Kompromissform die Spannweite der unterschiedlichen Vorstellungen dokumentierte. Der bisherige Trend einer arbeitsteiligen Organisation, wobei jede Seite eifersüchtig darüber wachte, nur keine Kompetenzen abzugeben, wurde damit erstmals durchbrochen. Als Ziel wurde die Vereinheitlichung, Vereinfachung und Verteilung der Typen formuliert, wobei jedem Werk nur ein Typ verbleiben sollte. Alle übrigen Arbeiten sollten aus den Werken möglichst ausgegliedert werden, um einen ungestörten Fabrikationsgang zu ermöglichen. Dabei war unter anderem eine Zusammenlegung und Zentralisierung von Konstruktionsbüro und Karosseriebau vorgesehen. Einer besonderen technischen Kommission sollten neben der Aufgabe der Modernisierung des Maschinenparks die Fragen von Diversifikation sowie horizontaler und vertikaler Betriebserweiterungen mit dem anzustrebenden Ziel eines eigenen Stahlwerkes und eigener Kohlenzeche sowie die Umstellung der Betriebe auf die Arbeitsweise nach amerikanischern Muster überwiesen werden.

 

Divergierende Meinungen hatte es vor allem bezüglich Diversifikation, Produktionstiefe und Fertigungsmethoden gegeben. Während der Vorstand der DMG auf verstärkte Streuung (Flug-, Schiffsmotoren) setzte und die Massenproduktion rasch einführen wollte, sahen die Benz-Direktoren zunächst die zwingende Notwendigkeit, die Konkurrenzfähigkeit im Automobilgeschäft wiederzugewinnen. Hierzu wollte man zwar die Serienfertigung ausbauen, sperrte sich aber entschieden gegen die Massenfabrikation, da durch den Kauf neuer Produktionsanlagen ungeheures Kapital gebunden würde, was nur den Effekt einer ungünstigen Kostenstruktur zur Folge hätte, solange der Inlandsmarkt die Massenproduktion gar nicht aufnehmen könnte. Die Mannheimer verfolgten daher eine realistische Politik der kleinen Schritte mit dem Ziel einer sukzessiven Produktionsumstellung bei größer werdenden Stückzahlen. Durch verbesserte Konstruktionen und Maßnahmen zur Verkaufsbelebung sollte dazu zunächst eine verbreiterte Absatzbasis gewonnen werden. Die Schere zwischen Herstellungskosten und Verkaufspreisen sollte langsam auf diese Art und Weise geschlossen werden.

 

Kontrovers beurteilt wurde auch die Frage der Fertigungstiefe. Während der DMG-Vorstand - noch immer geprägt von den Erfahrungen der Kriegs- und Inflationszeit und den damaligen Beschaffungsproblemen - für eine weitergehende Integration eintrat, tendierten Carl Jahr und Wilhelm Kissel zu verstärktem Auswärtsbezug. Der neue Aufsichtsratsvorsitzende der DMG, Paul von Gontard, sah in Zukunft die Automobilunternehmen gar als reine Montagewerke. Er hatte dabei wohl auch die Etablierung seiner eigenen Firma (Berlin-Karlsruher Industriewerke) als Zulieferer im Auge.

 

Um eine grundsätzliche Einigung in der Frage der Typenreduzierung und -verteilung sowie weitergehender Zusammenlegung und Zentralisierung verschiedener Funktionen zu erreichen, hatte der Benz-Vorstand also in nachgeordneten Zielen erhebliche Zugeständnisse gemacht. Die Vorstellungen der DMG hatten sich dort auf breiter Front durchgesetzt.

 

In der IG-Phase verstärkten sich insgesamt zunächst die Eigeninteressen der Vorstände und Aufsichtsräte. Eine gemeinsame Linie in der Unternehmenspolitik konnte nur unter großen Schwierigkeiten und erheblichen Rückstellungen hergestellt werden. Ein schneller wirtschaftlicher Erfolg der Interessengemeinschaft wollte sich außerdem nicht einstellen, denn die IG schlitterte gleich nach ihrer Gründung in die Deflationskrise nach der Währungsumstellung: Die Verkaufszahlen bei Daimler und Benz sanken immer mehr, riesige Lager entstanden und beide Firmen mussten erhebliche Entlassungen vornehmen. Im März 1926 trug man sich sogar mit Überlegungen, die Produktion völlig stillzulegen.

 

Die Krise traf besonders die DMG, denn bei der Typenaufteilung zwischen beiden Firmen hatte Untertürkheim, genau wie Alfred von Kaulla 1919 prophezeit hatte, die großen 4-Liter und 6-Liter-Luxuswagentypen zugewiesen bekommen. Nicht ohne Zutun der DMG natürlich, deren technischer Leiter Ferdinand Porsche das Konzept des "Herren"-Wagens energisch gegen die Vorstellungen vom Gebrauchswagen bei Benz verteidigt hatte.

 

Die Absatzkrise ließ nun die Konflikte in der Führung voll aufbrechen: Die einen sahen nur in der vollständigen Fusion beider Firmen einen Ausweg, die anderen hielten die Interessengemeinschaft für gescheitert. Nachdem der Benz-Vorstand im Februar 1925 mit Schapiro ein Arrangement getroffen hatte, das dessen Stellung zunächst verbriefte, um seine Zusage zur Umstellung auf Goldmark-Bilanzen zu erhalten, gewann der Vorstandsvorsitzende der DMG, Ernst Berge, seinen Aufsichtsratsvorsitzenden für die Auflösung der IG, da letzterer ein Mitbestimmungsrecht für Schapiro bei Daimler ablehnte. Am 13.5.1925 plädierte Paul von Gontard in einem Gespräch mit Emil Georg von Stauß für die Auflösung der IG, die nur auf dem Papier bestünde und für die DMG, die wesentlich besser in Ordnung sei als Benz, keinerlei Vorteile biete. Die DMG und Benz seien sich nicht nähergekommen. Der Widerstand von Gontards war zum einen persönlich motiviert, da er bei einer Fusion mit Recht den Verlust seines Aufsichtsratsvorsitzes an von Stauß befürchtete, zum anderen orientierte sich von Gontard aber zunehmend mit dem Chef der Darmstädter und Nationalbank, Jakob Goldschmidt, an einem ganz anderen Fusionsprojekt. Die Danat beabsichtigte, Hansa-Lloyd, die NAG und Adler zusammenzuschließen und diesem Verband auch Daimler und Benz anzugliedern. Später versuchte Goldschmidt, in eine Fusion von Büssing und NAG auch das Benz-Werk Gaggenau und die DMG- Produktionsstätte Marienfelde miteinzubeziehen und damit eine Konzentration im Lkw-Bereich zu erreichen.

 

Gegen diesen Plan setzte die Deutsche Bank mit Emil Georg von Stauß auf eine vollständige Fusion von Daimler und Benz, zu denen sich auch noch Magirus, die Bayerischen Motoren Werke (BMW) und Opel gesellen sollten. Für letzteren Plan konnte von Stauß zwar den BMW-Mehrheitsaktionär Camillo Castiglioni, eine der schillerndsten Gestalten im Wirtschaftsleben der zwanziger Jahre, gewinnen, das Projekt kam aber kaum über einen Freundschaftsvertrag hinaus. Letztlich prallten in der Führung von Benz und DMG also die Sanierungskonzepte zweier konkurrierender Banken aufeinander. Gegen den Widerstand von Gontards setzte sich die Linie der Deutschen Bank durch. Während von Gontard bei von Stauß für die Auflösung der IG plädierte, sprach Berge ein Misstrauensvotum gegen Jahr aus, den er als den Verantwortlichen angeblich unrechtmäßiger Transaktionen, die die Stellung der Rheinischen Kreditbank und Schapiros bei Benz begründet hätten, zu diskreditieren suchte. Von Stauß konnte von Gontard jedoch mit dem weiteren Aufsichtsratsvorsitz bei der DMG winken. Berge und sein getreuer Mitarbeiter, der juristische Dezernent Gregor Sekler, wurden in der Folge mit den Vorwürfen von Missgriffen und Kompetenzüberschreitungen sowie dem Vorwurf, als Querulanten den Geist der IG dauernd gestört und zerstört zu haben, durch von Stauß zu Fall gebracht. Die Entscheidung für die Fusion war damit gefallen. Es handelte sich jetzt nicht mehr darum, wie von Stauß in einem Brief an Sekler schrieb: "Geschichte zu schreiben, sondern Geschichte zu machen." Am 12.Juni 1925 brachte Otto Wolff, seit 1922 Aufsichtsrat bei Benz, den Antrag ein, beide Firmen vollständig zu fusionieren. Am 25. Juni wurde Carl Jahr mit "diktatorischen Vollmachten zur Durchführung aller notwendigen Maßnahmen" betraut, außerdem wurden sämtliche Befugnisse des DMG-Aufsichtsrates auf von Stauß übertragen. Gleichzeitig wurde von Gontard als Aufsichtsratsvorsitzender bestätigt.

 

Mit der Entmachtung Berges hatte sich die von Benz und besonders Kissel vertretene realistischere Linie durchgesetzt. Größere Konflikte traten in der Folge im Vorstand nicht mehr auf. Die Situation war geklärt. Jetzt erst fand am 29.7.1925 die erste Sitzung des Gesamtvorstandes statt. Jahr gab jetzt die Linie vor: das Hauptaugenmerk lag auf der Absatzpolitik mit Investitionsschwerpunkten in Entwicklung und Vertrieb. Durch gute Typen und Konstruktionen sowie verkaufsfördernde Maßnahmen sollte die Absatzbasis verbreitert und eine rentable Produktion ermöglicht werden. Wichtigste Aufgabe in der Produktpolitik war es dabei, zunächst eine konkrete Einigung in der Typenfrage, die bisher nicht erfolgt war, herbeizuführen. Hier musste ein Kompromiss zwischen den Anforderungen des Marktes und der Produktion bezüglich Art und Anzahl der Typen gesucht werden. Einerseits sollte die Absatzbasis möglichst breit sein, andererseits mussten die Herstellungskosten gesenkt werden. Dabei hatte auch der vom Markt diktierte Preis, der einen kleineren Wagen erforderlich machte, absolut im Vordergrund zu stehen. Der Anspruch einer Type pro Werk konnte vorerst aufgrund der Marktverhältnisse nicht eingelöst werden. Man einigte sich daher zunächst auf drei Pkw-Typen, wobei das Grundprinzip, bei Benz nur eine Type als "Massenwagen" zu bauen, erhalten blieb. Auch eine Auseinandersetzung mit den amerikanischen Fertigungsmethoden und Entscheidungen bezüglich weitergehender Zusammenlegung und Zentralisierung einzelner Funktionen (Einkauf, Verkauf) und der Fertigungstiefe fand jetzt statt. Um die Entwicklungskosten zu senken und weniger Kapital festzulegen, sollte auf verstärkten Auswärtsbezug hingearbeitet werden. Dabei wurde stets das Grundprinzip einer sukzessiven Anpassung in Abhängigkeit von den Marktverhältnissen verfolgt. Auch sollte ein Schritt nach dem anderen gemacht werden: Wesentliche Bedingung einer weitergehenden Rationalisierung war zunächst die Normung und Typisierung, auf die erst hingearbeitet werden musste. Auch in produktionstechnischer Hinsicht sollte die Rationalisierung in einem Ausmaß, das den gegebenen Absatzmöglichkeiten angepasst war, vorgenommen werden. Für eine wirtschaftliche Fabrikation mussten die Kosten der Werkseinrichtungen stets im richtigen Verhältnis zur Absatzmenge stehen. Auf das Ziel eines großen Absatzes musste daher zuerst hingearbeitet werden, bevor eine grundlegende Umstellung auf Massenfertigung erfolgen konnte. Daher sollte zunächst der Gang der Fabrikation nur vereinfacht und mit Behelfsmitteln verbilligt und beschleunigt werden. Eine Fehlrationalisierung im Produktionsbereich wie bei anderen Automobilunternehmen fand so nicht statt. Eine straffere Organisation des Verkaufs und der Ausbau des Vertriebsnetzes und der Serviceleistungen (Reparatur, Kundendienst, Gebrauchtwagenhandel, Absatzfinanzierung) musste dagegen zu den vorrangigen Zielen gehören.

 

Trotz der Entschlossenheit zeigte sich angesichts der zunehmenden Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage, dass der Handlungsspielraum des Vorstands stark eingeschränkt blieb: Jahr und von Stauß regierten in den Vorstand hinein. Der hohe Schuldenstand ließ autonome Investitionsentscheidungen nicht mehr zu, Betriebseinschränkungen und Sparmaßnahmen dominierten das Geschehen. Indem die restriktive Geldpolitik der Gläubiger durch die ungünstige finanzielle Entwicklung verstärkt wurde, hoffte der Vorstand daher, mit der Fusion und einer einhergehenden Konsolidierung der Schulden wieder mehr Entscheidungsspielraum zu gewinnen. Zuvor setzten von Stauß und Jahr jedoch alles daran, den Einfluss des unbequemen Großaktionärs Jacob Schapiro einzuschränken, dem man im fusionierten Unternehmen keine Majorität verschaffen wollte. Schapiro plädierte für den Einzug der in der Inflationszeit geschaffenen Schutz- und Vorratsaktien, die damals zur Abwehr einer Überfremdung sinnvoll, in der Deflation aber überflüssig geworden seien. Von Stauß und Jahr setzten jedoch die Mitumstellung dieser Aktien bei der neuen Goldmarkbilanz durch und nahmen Schapiro damit entscheidenden Einfluss. Kissel gelang es schließlich im Juni 1926, den Liefervertrag mit der Schebera AG aufzulösen und damit Benz von dieser Fessel zu befreien. Später schlug von Stauß Schapiro mit seinen eigenen Waffen: Die Deutsche Bank verweigerte ihm in kritischer finanzieller Lage die Prolongierung von Wechseln. In der Folge brach das Schapiro-Imperium bis 1933 restlos zusammen. Parallel mit diesen Ereignissen stimmten die Vorstände am 1. Juni 1926 einer Fusion zu. Der Aktienumtausch sollte im Verhältnis 1 : 1 erfolgen. Am 28./29.6.1926 billigten beide Generalversammlungen den Fusionsvertrag.

 

Von Stauß wurde neuer Aufsichtsratsvorsitzender, musste aber auf das Amt 1932 nach der großen Bankenkrise verzichten, da Reichskanzler Brüning seinen Rücktritt als Vorstand der Deutschen Bank erzwungen hatte. Das gleiche Schicksal ereilte Jakob Goldschmidt, den Hauptverursacher der Bankenkrise und Kontrahenten von von Stauß bei der Sanierung der Automobilindustrie. Von Stauß gelang jedoch vermutlich wegen seiner guten Beziehungen zu den neuen Machthabern 1933 die Rückkehr in das Amt, das er bis zu seinem Tod 1942 ausübte.

 

Besonders profiliert hatte sich in der IG-Zeit Wilhelm Kissel, der in den Vorstand des neuen Unternehmens aufgenommen wurde und sich bald als führender Kopf etablierte, bevor er den Titel des Vorstandsvorsitzenden 1938 auch formal übernahm. Ein klägliches Ende fand der große Widersacher der Fusion Paul von Gontard: Seit Dezember 1926 erschien er - wohl aus Protest über die eingeschlagene Linie - nicht mehr bei den Aufsichtsratssitzungen. Nachdem ihm das Unternehmen wegen eines Vertrages aus der DMG-Zeit einen Prozess angedroht hatte, legte er sein Mandat als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender im April 1927 nieder. Die von der Verwaltung mit der Fusion erhoffte Konsolidierung blieb aus. Für das Unternehmen stellte sich mit der Weltwirtschaftskrise erst noch die entscheidende Bewährungsprobe. Die Politik der kleinen Schritte verkümmerte dabei phasenweise zu bloßen Reaktionen auf den schrumpfenden Markt und einer Produktion am Betriebsminimum, die in permanenten Betriebseinschränkungen sowie ständigen Improvisationen, um wenigstens die kostenintensivsten Teile der Anlagen ausnützen zu können, Ausdruck fanden. Das Unternehmen überstand damit die Weltwirtschaftskrise. Eine Gesundung konnte jedoch erst eine verbesserte gesamtwirtschaftliche Situation, die der Unternehmensleitung wieder mehr Spielraum für Investitionsentscheidungen auch im Hinblick auf Diversifikation und Rationalisierung ließ, bringen. Die große Leistung bestand darin, dass durch die äußerste Anspannung aller Kräfte das Innovationspotential bewahrt und erhöht wurde und so den Wiederaufstieg begründen konnte.

 

(aus: 100 Jahre Daimler-Motoren-Gesellschaft 1890 - 1990, Stuttgart, 1990)

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